Skip to Content

BLOG
B
BLOG

KEYNOTE BLOG

Pagina 1 van 2  >  >>

Een beetje gedoe - Is deze uitspraak van premier Rutte het eufemisme van het jaarPremier Rutte kwam vorige week met een eenvoudige boodschap aan het internationale bedrijfsleven: ‘Laat eens wat vaker je publieke gezicht zien, dat komt de relatie tussen het bedrijfsleven, de samenleving en de Tweede Kamer zeer ten goede’. Is de voorgestelde oplossing van Rutte echt zo simpel?

 

Robbert Braak, docent leergang Waarderend Actieonderzoek 

Persoonlijk leiderschap centraal
Daar is waar het over gaat de eerste dag. Natuurlijk maken we kennis met elkaar, met de leergang en met een ieders leerwensen. Maar persoonlijk leiderschap staat centraal en dan hebben we het over zelfkennis, nieuwsgierigheid naar de ander en permanent leren... Lees meer >

Alexander Maas, docent leergang Waarderend Actieonderzoek 

De omstandigheden doen ertoe
Een belangrijk principe bij waarderend actieonderzoek is het principe van meervoudigheid en meerstemmigheid. We hebben onze eigen kijk op situaties en gebeurtenissen en brengen deze op eigen wijze onder woorden. Mijn stelling bij het verkennen van dit principe is dat de context, of de omstandigheden, ertoe doet. 

Worstelen tussen zelfsturing en hiërarchieVoor succesvolle zelfsturing is het overhevelen van werkzaamheden en verantwoordelijkheden naar teams toe essentieel. Het resulteert in slagvaardige, efficiënte organisaties met minder hiërarchie en meer tevreden cliënten. Tot zover de intentie, nu naar de praktijk... 

 

Het thema ‘Vertrouwen en veiligheid’ is in veel organisaties waar ik kom een hot item. Zo heb ik binnen een gemeente  recentelijk een groep coaches en organisatieadviseurs begeleid die met het thema ‘Veiligheid’ aan de slag waren, met het doel om een groter gevoel van veiligheid en vertrouwen te creëren in hun teams en afdelingen. Waar komt deze roep om veiligheid en vertrouwen ineens vandaan? 

 Er wordt steeds meer gepubliceerd over de angstultuur binnen organisaties. Neemt de angst in organisaties daadwerkelijk toe of weerspiegelt dit de onrust in de samenleving? En waar hebben we het over als we praten over angstcultuur?

Je verantwoordelijkheid nemen voor iets of iemand verschilt van iets willen beheersen of onder controle willen brengen. Dat laatste is wat er gebeurt in scholen, zorgorganisaties en al die organisaties waar de regeldruk ten koste gaat van het resultaat.

Hoe zou dat anders kunnen?

Vorige week hebben we in de Leergang Waarderend Actieonderzoek een boeiende lesdag gekregen van Alexander Maas. We zijn in het fenomeen van het menselijk gedrag gedoken, waar we allemaal expert in zijn en soms toch zo weinig van afweten. Want hoe komt het toch dat ...

Wat zou er gebeuren als je overweegt om te stoppen met je energie te spenderen aan veranderen? Dat is een rare gedachte, zeker van een adviseur die in verandering is gespecialiseerd. Maar... blijf even bij me.
Het is 7 augustus en ik volg een boeiende workshop over relationele ambivalentie. Het is een onderwerp dat binnen het vakgebied Organizational Behavior sterk in de belangstelling staat. Wat is relationele ambivalentie precies en waarom is het belangrijk om het te onderzoeken?
Helaas zie ik steeds vaker het fenomeen ontstaan dat toezichthouders op de stoel gaan zitten van bestuurders. Hoe ontstaan deze schuivende verantwoordelijkheden? En wat zou je eraan kunnen doen?

Tegenwoordig zijn leiderschapsprogramma’s niet langer alleen bestemd voor top executives, maar ook voor leidinggevenden op andere niveaus en soms zelfs medewerkers. Wat als je wat preciezer kijkt naar de inhoud van veel van deze programma's?

Een vriend van me veroorzaakte recent een publiek relletje toen hij op voorspraak van zijn studenten een quote van Donald Trump liet verwijderen. Het College kon zijn initiatief niet waarderen, zeker nadat het via een journalist naar buiten was gelekt. Ze trachtte het incident te repareren zonder zich voldoende te hebben verdiept in het gebeuren. Met als gevolg geschonden vertrouwen over en weer.

Zelfsturende teams zijn de nieuwste trend in het structureren van organisaties, zo staat in het FD van afgelopen zaterdag te lezen.
Is er in uw organisatie sprake van een onderstroom? Als dat het geval is, dan wordt u vast en zeker binnenkort een keer uitgenodigd om de onderstroom samen te komen bespreken met uw collega’s. 

Afgelopen vrijdag. Ik lees met verbazing de kop van het FD: “NS is een gewond dier waar de gieren omheen cirkelen.” Aan het woord is Roger van Boxtel, sinds twee maanden de nieuwe topman van de NS. 

Veel organisaties in de zorg, het onderwijs en de (lokale) overheid zijn momenteel bezig om de één of andere vorm van zelforganisatie in te voeren.

Zonder het probleem te willen bagatelliseren, je zal maar gepest worden, wil ik ook wel enkele kanttekeningen plaatsen. Zoals de vraag wie nu eigenlijk bepaalt wat pesten is.

Veel managers in organisaties zijn druk in de weer met het ontwikkelen van zelforganisatie in teams. De sociale wijkteams, sinds begin dit jaar door de gemeenten in het leven geroepen, zijn hiervan een treffend voorbeeld. Het thema kwam vorige week in twee verschillende gesprekken op één dag aan de orde. Lees verder ...

De één nam ons mee door haar leven aan de hand van een ’fotoboek’, de ander tekende zichzelf en vertelde wat karakteristiek aan hem was. Stuk voor stuk kregen we mooie, verrassende verhalen te horen.
Een bijzonder geslaagde dag met mooie, interessante, leerzame, uitdagende en plezierige workshops voor interne en externe facilitators. Hoe breng je dat in praktijk als je voor een dilemma wordt gesteld?
“En heeft het geleid tot een resultaat, tot een stukje vernieuwing of nieuwe kennis?”. Ze moest me daarop het antwoord schuldig blijven.
De notie over strategievoering is aan het veranderen. Niet langer gaat het alleen over geplande strategieontwikkeling die meestal door de top en staf worden ontwikkeld. Er is in toenemende mate aandacht voor strategie-als-dagelijkse-praktijk die zichtbaar wordt in de vele dagelijkse beslissingen die medewerkers nemen. In de serie 'Levenslessen' in het FD van 16 februari 2015 zegt Peter Elverding, voormalig ceo van DSM, hierover een aantal interessante dingen.

We weten allemaal dat emotievolle verhalen een groot effect kunnen hebben op ons denken en gedrag. Onderzoek van Paul Zak toont aan waarom dat zo is. Als een verhaal onze aandacht pakt, ons emotioneel raakt of als het spanning oproept, dan verplaatsen we onszelf in de situatie van het hoofdkarakter en vereenzelvigen we ons met zijn of haar gevoelens. Ons brein maakt dan een neurochemische stof aan, genaamd oxytocin, dat vrijkomt als we een ander vertrouwen, of als een ander ons vertrouwt, of als we iemand iets goeds of aardigs zien doen. Het effect ervan is dat onze bereidheid groeit om samen te werken met een ander omdat het sein ‘veilig’ wordt gegeven. We worden empathisch naar anderen toe, waardoor we acties en reacties van anderen beter begrijpen en we ze willen helpen.

Het reputatiemanagementbureau BHRM heeft onderzoek gedaan naar de effecten van de crisis op de cultuur in de Nederlandse bestuurskamers, zo valt begin september in het FD te lezen. Deze is niet veranderd, terwijl de bestuurlijke elite aangeeft te streven naar een nieuwe type leiderschap: empathisch, dienstbaar en innovatief. Het vindt zichzelf vooral tekortschieten aan zelfreflectie en hun oriëntatie op signalen van buiten de organisatie.

Meerstemmigheid en meervoudigheid leren hanteren
Alexander Maas
 
De omstandigheden doen ertoe
Een belangrijk principe bij waarderend actieonderzoek is het principe van meervoudigheid en meerstemmigheid. We hebben allen onze eigen kijk op situaties en gebeurtenissen en brengen deze op onze eigen wijze onder woorden. In de verkenning van dit principe die ik met jullie, de deelnemers, wil doen is mijn stelling dat ‘de context, of de omstandigheden, ertoe doet’.
 
Dat begint al heel vroeg en dichtbij, als we naar onszelf en anderen leren kijken. Geef mij de omstandigheden, zeg ik weleens tegen mijn kinderen, en je ziet mijn moeder. Ze moeten erom lachen, want zij kunnen zich direct een beeld vormen waarover ik het heb, omdat zij mijn moeder (hun oma) hebben gekend. Zij was onder andere een goede docente, tot op hoge leeftijd. Zijn er toehoorders, dan verschijnt in mij die houding, als vanzelf. Geef mij de omstandigheden, en je ziet mijn vader. Hij was naast ambtenaar vooral pianist en leerde ons vanuit die hoedanigheid diverse vormen van ‘luisteren’…
 
‘Geef mij de context en ik word …’. Anders gezegd, er is een verbinding tussen mij en mijn sociale omgeving. Die sociale context heeft mijn gedrag mede vorm gegeven. Dat gaat tot op de dag van vandaag door. Die meerstemmigheid geeft mij en anderen energie en leidt soms, ook voor mij, tot verrassende en onverwachte acties. Soms werkt die energie positief uit (dat zijn mijn creatieve momenten) en soms negatief (bij grote meningsverschillen of conflicten waar ik voel dat ik word uitgesloten). Die meerstemmigheid kan ik ook bij anderen zien en begrijpen. De vraag is hoe je daar als procesbegeleider mee omgaat.
 
Steeds een andere context
Iedere situatie biedt steeds weer een ‘andere context’. Mensen kunnen aan een situatie verschillende betekenissen verlenen. In feite zijn hun mogelijkheden daartoe onbegrensd. Sterker, de betekenissen die ze aan die situaties verlenen kunnen in de tijd veranderen en dat brengt meerstemmigheid voort. In ons alledaagse leven zien we dat terug in wat we doen, bijvoorbeeld als we een brood bij de bakker kopen. Dat levert voor verschillende mensen verschillende betekenissen op (voor de bakker is de betekenis van de koop anders dan voor de klant, de concurrent of de belastingambtenaar). Iedereen maakt zijn eigen ‘verhaal’ van de gebeurtenis die samen een – tijdelijk – beeld oplevert dat door filosofen wordt aangeduid als een ‘meervoudige werkelijkheid’. Bij waarderend actieonderzoek stellen we die ‘meervoudige werkelijkheid’ centraal in het doen van onderzoek.
 
Gelaagde werkelijkheden onderzoeken
Soms, met name bij verandering, weerspiegelt de situatie een ‘complexe of gelaagde context’. Dan lijkt het wel of tegelijkertijd voor verschillende mensen meerdere situaties spelen, waarin zij zich telkens anders gedragen. Dan wordt het vaardig omgaan met die context een complex gebeuren, omdat feitelijk meerdere omstandigheden spelen die voor de een tot een andere situatie kunnen leiden dan voor de ander. Hoe ga je als procesbegeleider met die ‘gelaagde werkelijkheid’ om?
 
Deze variëteit aan omstandigheden genereert een complexe dynamiek, waarin aandacht voor ‘een of meerdere contexten’ een belangrijke eerste stap is in het onderzoeken van de situatie. Het leren ‘spelen met context(en)’, of verschillende werkelijkheden, is een vaardigheid die in de leergang centraal staat en bij het bespreken van de dagelijkse praktijk van de deelnemers steeds terugkeert. Daarbij staan vragen centraal als: hoe tracereer je meerstemmigheid, hoe exploreer je meervoudigheid en hoe onderzoek je die ‘gelaagde realiteit? Alleen al de ervaring en variëteit in de groep helpt daarbij en draagt bij aan andere vragen en spannende gesprekken.
 
Alexander Maas is als bijzonder Hoogleraar Humanisering en verandering van (ouderen)zorgorganisaties verbonden aan de Universiteit voor Humanistiek te Utrecht. Daarnaast is hij als Academic Director verantwoordelijk voor de Master Organisational Change and Consulting verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Alexander is gespecialiseerd in organisatiekunde, organisatieverandering, theorievorming over verandering en sociaal constructionisme. Hij is betrokken geweest bij diverse veranderprocessen, als adviseur, reflective practitioner en als mediator.